摘要：
郝倩 发自瑞士洛桑 前两周在瑞士IMD国际管理发展学院听了两日高管课程OWP（Orchestrating Winning Performance，致胜项目），开场的讨论就是... 郝倩 发自瑞士洛桑
前两周在瑞士IMD国际管理发展学院听了两日高管课程OWP（Orchestrating Winning Performance，致胜项目），开场的讨论就是“全球化”。虽然眼下全球企业家的挑战良多，但全球化依然是头号问题。
教授提问说，认为全球化已经消失的人，请站起来。整场四五百号人，寥寥十数人站了起来。
教授又问，认为全球化依然存在的人请站起来。顿时全场站满……
在IMD战略与数字化转型教授伯奈（Didier Bonnet）看来，全球化远没有消亡，只是存在的形式发生了改变。其中最大的一个转变，就是从“产品价值链”，慢慢倾向于“服务价值链”。也就是说，服务业在未来国际化中的主导意义会越来越大。
之后就是一个十分鲜活的例子。
——中国企业如何加速国际化
IMD中国区负责人，创新与战略教授Mark Greeven（马克教授）专门做了一个中国科技企业出海的商业案例分析。这个案例就是拼多多的欧洲平台Temu。这是一个完全将现有在中国实验多年且成功了的商业模式直接照搬到美国和欧洲的例子，眼下正快速进入欧盟大部分西欧国家和英国市场，去年9月更是已经打通了美国，加拿大，澳大利亚和新西兰。
似乎是给欧美中低消费群体号准了脉，Temu的宣传口号是“像亿万富翁一样购物” （Shop like a billionaire）。5欧元一双鞋，1.5欧一顶帽子，几欧元的廉价珠宝，美容用具和家庭用品……之前，同样在海外专注拓展网购市场的Shein也是类似的套路，如今年销售额已高达300亿美元，估值超过千亿，几年内就长成了个“隐形”巨无霸。
“很多中国的科技企业十分成功，例如小米，拼多多，美的等等。中国科技企业的代表不应该只是阿里和腾讯。”马克教授坦言，“我看到一些之前是网购平台的中国企业，之后看起来虽然还是同样的商业模式，内里却已经转型成为一家农业科技企业。他们不断’改造’自身，完善整个系统，找寻最佳的商机。”
“还有一个例子是美的。美的是一家很有趣的企业，他们之前只是做电饭锅的，现在却成为了生产电饭锅工具的工业科技企业。我们正在见证中国企业的变革越来越深入，变革的企业也越来越多。”马克教授说。
对于中国企业的海外拓土，IMD管理与创新教授俞昊（Howard Yu）分析道：“即使是很多规模巨大的中国科技企业，在过去五年，最大的挑战也都是重塑商业模式。”
“五年前，海外看着中国这些科技巨头，总觉得他们永远都不会停止增长，但他们停下了。这就意味着，我们在讨论的很多国际大公司的增长困局问题，中国企业也照样不能幸免。所以，彼此相互学习就显得至关重要。现在很多科技企业都在叫嚷国际化，做各种战略，但最终真正作数的只有他们的销售额——海外市场所占销售额比率到底如何。如果海外收入不能达到五成，你就不要说自己是一家’国际化’的公司，只能说你在’国际化’的实验之中，或者是’还在国际化的路上’。”俞昊教授坦言。
——不会消失的全球化
“如果看一些全球性延续一百年、两百年的企业，无一不是需要不断地更新自己商业模式，不断改造地（reinvent）自己。”俞昊教授说。
“我不相信全球化已经消失，但必须要承认，全球化的概念也在与时俱进。上世纪七十年代的全球化和千禧年的全球化不一样，二十年前的全球化和现如今的全球化也不一样。”马克教授表示。
“我们对待彼此的方式也在改变，更不用说全球化了。在如今的世界，没有人可以独善其身，或者包揽所有产业链，自行生产。你总要有资源，有工厂，有产业链，这一切没有办法处处都以一国之力完成。对于企业来说也是如此，广阔的国际视野，对于任何一家企业的长期发展都是必须的。”
“全球化会一直存在，只是会和以往的行为方式发生改变。我们现在很难预估未来的全球化会是一个什么样子，但一定不会和疫情前一样。”
“现在很多人认为，未来，‘地区化’会替代‘全球化’，因为越来越多要求本地生产本地销售。但如果我们看早早实现全球化的汽车企业，他们几十年前就开始在全球建厂，丰田在日本的工厂与他们在美国的工厂同等重要。所以无论是关税、地区保护，或是对本地投资的推崇等等，都不是什么新鲜的尝试，而是一直如此。”马克教授说。
对于任何一家企业而言，如何能够与本地消费者沟通，在本地扎根，都是一门学问。把生产基地搬到国外，有利于更快速地了解当地监管政策的变化，顺应消费者的需求。
这就要求管理高层要有一个宽广的国际视野。就像宝洁将公司和生产基地开到中国后，他们更愿意让自己成为“当地企业”，而不是“外资企业”。如何“走出去”，实现“本地化”，才是关键。这是一个有过成功经验的行事方式，很多企业都经历过类似的阶段，而且十分成功。
例如，现在一些实力强大的中国科技企业依然可以在中国生产，通过科技平台在海外销售，享受利差。但未来我们会看到，假如这些企业依然想在欧洲扎根，很可能需要与本地工厂有更深入的合作，这是一个渐进的过程。一家企业要有能力去判断，什么是美国消费者喜欢的，什么是欧洲消费者、中国消费者喜欢的。
”这就关乎如何培养出一个类似’国际组织’的思维。”俞昊教授说。
总之，“备胎式”思维非常有必要。类似碳税，类似电商平台监管政策改变，都会给企业未来的经营带来诸多不确定的因素。假如现有的商业模式被勒住脖颈，企业是不是有机会通过其他路径，继续发展自己的业务？
因为现在没有人能够预知，未来的变化到底何时会来到。
——从管理能力到领导力，差别在哪里？
在IMD其中一堂领导力的课中，导师沃特金斯教授（Michael Watkins）问现场几十位来自全球各地的中高层管理者：
“你们有没有经历过职业倦怠（burnout，身心疲劳和耗竭）？”
现场几乎所有的人都说没有，只有一位企业管理者坦言，自己曾经历过身心俱疲的阶段。现场所有人为他鼓掌，说他很勇敢。而现场没有承认的，也未必是真的没经历过身心俱疲，只是在群体面前不愿意说出口。
在所有的企业管理课程中，领导力课程一直是我最钟爱的课程之一。领导力是近些年无论在欧美还是国内都十分时兴的一个高管课程课程。这门课的魅力到底在哪里？
“领导力课程的魅力在于，当很多和你同等资深的管理人员聚在一起，参加同一个高管课程项目时，你们是作为’同僚’和’同学’。由于你们各自不同的背景和专业，因此不存在那么多的竞争关系。与此同时，到了某个年龄阶段和一定的高层管理岗位，你们很可能遇到的都是相类似的挑战。这就让相互匹配的沟通变得相对容易很多。”沃特金斯教授说。
“所谓领导力，其中一个关键，就是深入自我内心。在内在叩响板机，是为了将子弹射得更远。对自身的认知，直接投射到对外部世界的认知。通常而言，我们所处的位置越高，会越难与外界去分享。就如同是，你能力越强，可以与你沟通的人就越少。”恩德斯教授（Albrecht Enders）进一步解释说。
“我们每个人都在不同方面有自己的挑战，这些挑战是需要和别人去分享的。领导力的课程中，在一个小组里，在导师与学生之间，会有某一个瞬间，大家对彼此敞开心扉，真诚分享。当这个瞬间发生时，这个原本很学术的课程就会变成一个彼此真诚联结的瞬间，此时，这个课程才是最具价值的。”
“在中国同样如此。领导力是一个相对新鲜的话题，从‘高级的管理’到‘领导力’，这是一个逐步演变的过程。在我看来，这是一定会发生的。”
“我们看到一个很明显的趋势，就是中国企业国际化的意愿。他们最大的挑战，不是重新定义升级他们的产品或者服务，而是管理模式的升级。只考虑增长已经不够了，接下来是管理模式的变革，如何适应成为一家‘国际化的企业’，如何融合更多的新生代年轻员工，让企业的管理更加可持续。”马克教授说。
“首先，你要学会如何正确地管理一家企业，然后才上升到领导力的层面。对于很多中国的新兴企业家来说，以往关注更多的还是高级的管理能力，如今则开始逐步转而上升到领导力的层面。”
但是，沃特金斯教授也坦言，在欧美的领导力课程中，有一点非常清楚：就是有些可以帮助你晋升到中层管理者的技能，并不能支持你晋升到高层管理者。因为高层管理者所需要的技能是完全不同的，是一种全新的思维方式。这就是所谓“管理能力”和“领导力”的区别。
领导力，要从“问题解决者”，升级为“问题定义者”，有能力去判断复杂的利益相关者环境，做出艰难的选择。从外部环境来看，任何一个快速发展的经济体，也都会经历从高增长率转向低增长率的阶段。如何顺利度过这一阶段，也是一个非常复杂的领导力话题。
职场初期，你可能是“一个人的战争”，当你终于跻身于一家大企业的高层，你面对的很可能就是“丛林生存”。